全球化和本土多元化

出处：按学科分类—社会科学总论 中信出版社《管理魔鬼词典》第163页（1435字）

对于跨国公司而言，把他们自己打扮成一家本土公司是很时尚的。他们希望自己被看做当地社区的好公民，并且能够积极响应当地的需要。他们不希望被看做以快餐文化来压榨当地文化的帝国主义者。

跨国公司的逻辑就是任何本土化的行为都是为了安抚当地选民。他们表现出的本土化特征在他们同当地政府就建立新厂的有关规定、投资优惠或税收优惠进行讨价还价时很有帮助。

否则的话，从逻辑上讲跨国公司的力量优势本应是全球化。管理层应该倾向于采取全球化而不是本土化方式，无论本土管理层的怨气有多高。就操作而言，跨国公司通过全球化方式取得了成功，而不是通过本土化方式。

·资源全球化配置能够使生产成本最小化。

·发动全球化的营销活动能够使促销成本最小化。

·全球一体化存储设计，使存货能够实现跨国调配、使用，使存货成本达到最小化。这也使得稳定生产的周期延长，中间需要的调整变化更少。

·管理成本将实现最小化，并最终使品牌战略小组得以实现全球化，行政管理能够合并起来，并且只需要一个研发团队。这样的安排也可能走向极端。我曾经见到过一家米类食品制造商，他们在荷兰的格罗宁根进行研发和检测，但那里出产的米要比在亚洲少得多。全球化的战略思想是正确的，而执行起来却不易。

·认知得到优化。一家银行在都柏林为全欧洲的企业顾客设置了一个呼叫中心，这样不但舒缓了各地的呼叫中心的负荷，而且还更好地认识到了全欧洲各地公司对银行服务需求模式的差别。各自为政的呼叫中心恐怕无法如此轻易地取得这样的认知。

·如果你的顾客全球化了，要么从结构角度上讲(满足公司间业务的要求)，要么从品位角度上讲(满足顾客的要求)，企业不得不以全球化方式响应顾客的需求。

从管理角度看，跨国公司不得不抱定一个全球化视角。如果要想取得全球规模经济的话，资源分配、生产、产品和品牌的管理决策都不得不达到全球化水平。如果有一个彼此理解、信任、相互团结的管理团队，制定决策会更容易，不过这至少需要使用共同的管理语言。正是出于这一要求，法国一些跨国公司甚至使用英语作为公司的通用语言，这就使得高级管理人员具有某些同质性。而美国跨国公司的执行委员会成员基本都是美国人，日本跨国公司则都是日本人。这样，全球化精神就无法贯彻到公司的执行团队中来。

当然，适应地方的需要也是有压力的。但是，如果地方的需要真的很特殊，一家本地公司大概最能物尽其用。一家跨国公司永远也不会像一家本地公司那样具有本土性，也不会像后者那样反应敏锐。麦当劳在制作蛋奶酥方面永远也赶不上一个技艺精湛的法国厨师一样，它也没有必要在一道本地菜肴上同他们竞争。跨国公司内在的压力在于让它的管理、运营、最终的市场和顾客统一到一个全球化模式上来。例如，汽车制造商可以使用全球任何一个地方的底盘、引擎和部件，但最终会按照当地的样式需求组装汽车，然而经济、管理和标准却是全球统一的。