领导决策能力
出处：按学科分类—工业技术 企业管理出版社《工程师手册》第23页（4518字）
技术统率能力 技术统率能力体现于领导与规划决策的水平。技术系统的领导和决策取决于正确的判断力，恰当的人际能力和控制、交流、说服能力。这些能力很大程度上属于行政、管理能力，只不过在判断过程中，由于涉及的问题多为技术政策、技术决策问题，必须具备相应的科学技术政策的知识和科学技术专业的知识，同时还要熟悉与了解各部门的作用和情况，有关的限制因素和职权范围等。技术“统帅”的判断力，必须是综合判断力而不能限于专业判断力，必须是随机应变的，在系统外部，包括企业经营环境、目标和战略发生变化时，能够迅速估计变化的性质、程度、后果和自己应持的态度，从而才能够作出良好的判断。
决策能力 决策，就是决定政策、方针、行动方向和行动计划等。它是领导者的基本职能。总工程师是企业领导成员之一，又是技术系统的负责人，必须具有较强的决策能力。它主要体现在以下几方面。
1．对于应由自己作出决策的问题，善于把握时机。在时机不成熟时，不轻率决策；而当条件成熟时，应及时、果断作出决策，不拖延时间，坐失良机；
2．善于进行科学预测，在科学预测的基础上，对事物进行全面比较、分析，在错综复杂的矛盾中，能迅速找出症结所在，抓住主要矛盾，以大无畏的魄力当机立断；
3．善于发挥专家在决策中的作用。根据对专家能力、特长的了解，把有关的具体问题的分析、研究交由专家处理。善于倾听各方面专家的意见，全面研究各种方案、设计等作为决策的出发点，总工程师本身也是专家，但不可能是所有领域的专家，而工程技术方面的决策往往会涉及到许多专业领域，所以在决策时，应该也必须充分发挥各方面专家的作用。但在发挥专家、参谋人员作用的同时，又不要被专家、参谋人员左右，而要独立作出判断，从而作出正确的决策；
4．对不同类型的决策，善于运用不同的思考原则和行动原则。对常规型决策，毫不犹豫，果断、迅速地采取决策行动，对非常规型决策，稳妥进行，先做好试点，取得经验，注意信息反馈，及时总结，随机调整；对风险型决策，要从科学预测提出的方案中，选择最佳方案，同时准备必要的应变方案。这类决策应留有余地并通过试点，取得经验，使风险型决策逐渐化为常规型决策；
5．善于动员全体职工、特别是技术人员积极参与决策。通过讨论、辩论，相互启发，开阔思路，从中获得更多信息，提供抉择的根据，为决策优化打下基础。同时，职工参与决策，可使他们加深对决策的理解，激发其执行决策的积极性；
6．善于领导决策过程。决策过程中，尽管有很多工作需要专家和职能部门来做，但作为工程师，要随时进行指导、始终掌握进展情况，随时了解遇到的问题和所获得的新资料、新信息，及时协调各方面关系，按决策程序进行，最后作出科学、正确的决策。
决断能力 决策分析的结果是得到几个可达到目标的方案，应当选择其中哪一个，需要进行决断。决断并不从目标出发，因为已选出的各方案均能达成目标。所以通常从后果出发，在后果分析基础上进行。提高决断能力实际上是增强利害得失的综合、迅速评判的能力和对行动负责、敢于忍受风险的胆魄。决断的原则是两利相衡取其重，两害相权取其轻。但是实际情况往往利害相倚、祸福相参，决断时有必要从长期、全局、整体立场进行权衡，可以作“吃小亏占大便宜”的决策，不可作“贪小失大”的决策。
决断还有时间性，有时时间紧迫，与其推延使灾祸变大，不如先行动起来，即使措施方案不很理想，也可减少损失。当然，决断还常常要考虑经济、社会、政治等多种因素，以及各种间接的长远的后果，在因素太多时，怎样抓主要因素和关键问题，形成基本估计，成为重要的事情。因此决断能力的训练必须包括对事物作影响(波及)分析和作基本估计的能力(方法)，古代的三七开二八开，当代的“九个指头与一个指头”、数量级分析等方法均可借鉴。
组织开发能力 组织开发指组织的能力开发，它强调人的管理应以管理训练转至管理发展方面，因而不止是以训练为手段使人们能胜任工作，更重要的是从发展前途着眼，为组织各成员安排有吸引力的前程目标，并从组织整体角度，不断审查和更新组织的人力资源状况，使组织保持发展而不陷于停滞。所以组织开发与组织发展(OD)实质上是相同的，是组织对内动员与重新组配力量，对外顺应环境谋求发展的过程。组织发展一方面体现在以新代旧的变迁，另一方面又体现在制度化，其中变迁是主要方面，因而即使规范，制度也应时时改变，并配合再教育，从改变个人心理入手，经规范的改变直至完成个人态度行为的改变。
组织发展技术是解决组织问题的技术，但其作用却施加于组织成员，因此可以将组织开发归结为组织成员个人能力开发的集合，这类技术包括，改变与发展技术、技能的技术等，行为发展技术，如经理坐标、目标管理(MBO)等，它包括组织采取积极训练与消极限制的方式加强其成员社会化过程，以及个人自我启发由对组织的新认识导致新意象、新关系、新价值观和新的行为(结构发展技术，即改变组织的正式结构与权威关系，包括分工、从属关系、人数与等级、沟通、决策等方面的重新设计，与组织发展相应的人事制度有各种参与制度，团体讨论、T团体方式、团体决策、团体解决问题等。总的说来，组织开发的模式为：组织能力→个人胜任能力开发→组织能力提高→个人能力开发机会增加→组织能力进一步开发。
用人授权能力 用人授权能力是领导能力的重要组成部分，因为对人、时、物、信息的管理，其核心是对人的管理。
用人，是工程师的一项重要职能。善于用人是一种能力，这种能力首先要求善于合理地安排人力，使其人尽其才，才尽其用；其次，要求善于在使用中培养人才，工程师对其领导的技术人才主要是出主意、用人才、培养人才。因为不同工作岗位特点不同，对人才的素质要求不同、所以应根据需要定向培养、这样既有利于完成任务，又可以使人才在成长过程中少走弯路；同时，人才培养还要有利于群体结构优化，即根据群体结构优化的需要，有计划地培养；也要根据企业长远发展的需要，有计划地培养。当然，用人过程中还包括许多其他环节，如激励、考核、评价、奖惩等，都需要工程师具有用人能力。
用人能力中很重要的一部分是授权能力。工程师要实现有效的组织管理，必须善于授予下属一定的权力，然后实行有效的指导和监督检查，才能最后实现目标。授权，不仅使下属感到领导者的信任，充分发挥积极性和创造性，而且可以使领导者摆脱不必要的管理事务，便于集中精力抓工程技术的关键性问题，实行更有效的管理和控制。授权能力体现在以下几方面：
1．在将人才安排在某一岗位上，交给他一定任务时，要根据其职责和任务的需要，授予他一定的权力、使责、权、利统一起来；
2．授权方式应是工程师与下属各部门负责人或技术人员共同研究确定，不是下面要什么权，就给什么权或上面想授什么权下面就接什么权。应通过充分讨论研究，制订一整套合理的规章制度，使责、权、利规范化、制度化；
3．授予下属的权力，既要相对稳定，不随意要改，又应根据形势的发展变化和完成任务的实际需要，及时做一些必要的调整；
4．授权以后，应鼓励下属充分用权，发挥积极性和创造性，应该使他们充分运用科技活动的自主权，最大限度地发挥其聪明才智，为科技进步做出更大贡献；
5．授权后，对下属的具体行动计划不应随意干涉，但需适时的引导或指导，并对其完成任务情况及时检查。在对下级进行检查时，既要注意其完成任务的结果，又要了解其过程和用权方式，以便总结经验，发挥授权作用。
激励能力 激励能力是调动人的积极性的能力。合理地安排人力，有利于调动人的积极性，但不一定能充分调动人的积极性与创造性，因为影响人的积极性与创造性的因素很多，要有效地实现组织管理，还必须进一步激励。所以，要求管理者需要有激励能力。我国一般称思想教育工作能力。
对人的激励主要包括三方面：物质激励、精神激励、信息激励。工程师的激励能力也就主要体现在上述三方面手段的运用上。首先，要善于运用物质激励调动人的积极性。因为物质需要是人类活动的基本动力，人们的衣、食、住、行都需要一定的物质条件满足，才能有体力、有精力去完成任务。所以，管理者不仅应该关心任务的完成，还应该关心完成任务的人的物质需要满足情况，在条件允许的情况下，最大限度地满足他们合理的物质需要，使他们有更充沛的精力去完成任务。激励能力更主要的是表现在精神激励方面，即通过思想教育或以身作则的行为影响，使群体树立共同的信仰和价值观，从精神上得到鼓励，充分发挥积极性和创造性。具体包括宣传鼓动能力、深入细致的说服教育能力、以纯朴与真挚的感情激励人的能力，以及善于以自己的模范行为激励别人的能力等。激励能力还表现在善于通过各种信息激发人们的积极性和创造性；系统外部的信息不仅可以刺激人才产生创造灵感，而且可以使人才产生赶超先进的强大动力。系统内部的信息交流，可以产生群体感应功能。促发人才的创造灵感，并促进各项任务的完成。总工程师应创造条件使工程技术人员及时掌握有关工程技术方面的国内外信息；同时，也应充分运用学术讨论、经验交流、现场会议、汇报总结等形式给人才以信息刺激。进一步调动人才的积极性与创造性。
激励能力还表现在各种激励方法的协调应用上，国外有许多激励理论，我国也有许多思想教育工作经验，管理者应该学习，结合本单位的实际情况，有的放矢地应用，同时应该发挥自己的创造性，把物质激励、精神激励、信息激励等有机地协调起来。各种激励都需要适当，不应过分强调物质激励，容易使人产生攀比现象和单纯追求物质享受心理，缺乏精神动力；也不能过分强调精神激励，甚至认为“精神万能”，使人们基本的物质需要得不到保证，也失去了劳动的根本动力，当然更不能使大量无关的信息充斥人才头脑，缺乏物质保证和精神动力。所以，激励能力的水平如何，很重要的一个方面是善于协调运用各种激励手段。