企业职能分系统及组织结构
出处：按学科分类—工业技术 企业管理出版社《工程师手册》第431页（7619字）
工业企业是由若干个具有分工而又相互关联的分系统所组成。在一定的目标体系指引下，分系统各司其责、相互协调地组成一个有机的整体。
1．职能分系统及其功能
工业企业内一般都具有如下的职能分系统。
(1)生产分系统
合理地组织和控制生产进程，按时、按品种、按数量、高质量、经济地生产出产品或提供劳务，满足顾客和市场的需求。
(2)销售分系统
主要从事市场研究，调查顾客和市场的需求；选择合适的销售方式；用广告或推销等手段开拓销售渠道，促进销售；开展销售后为用户服务等活动。
(3)技术分系统
发展新产品、改进老产品；推广新技术、新工艺；开展标准化工作等。
(4)财务化系统
编制费用预算；筹集和调度资金核算与控制成本和利润等。
(5)人事与培训分系统
选择人员；考绩、评价与培训人员；规定与执行工资及奖励制度等。
(6)管理分系统
规定、控制和考核其他分系统的活动，使上述各分系统的活动协调进行，实现企业系统的目标。这个分系统在企业中处于核心的地位。
工业企业系统是一个多层次的系统，在分系统下面还有子系统，如生产分系统下有分厂或车间、工段、班组。而工业企业系统又是从属于一个更大的系统。
纵向的层次和横向的各分系统相结合，是由企业内管理组织机构来具体行使其职责的。
2．设置管理组织机构的一般原则
由于各企业生产的产品不同，生产规模和生产技术特点又各不相同，因此各个企业的管理组织机构不可能千篇一律、一成不变，但是管理职能却是共性的。因此，设置管理组织机构时，也有一些应当共同遵循的一般原则。
(1)目标一致性
设置企业的管理组织机构，要有利于实现企业的总目标，真正能建立上下层层保证，左右协调的目标体系。另外，当外部环境变化时，要能有一定的应变能力，能在有利于生产、技术发展下进行调整和改革。
(2)有效的管理层次和幅度
有效的管理幅度，是指一个上级管理者直接领导下级人数的限额，这是由于任何一个领导者，其精力、知识、经验和能力等都是有一定限度，幅度过小必然增加管理层次，过大则难以实施有效的领导。管理幅度与层次是成反比的。加大管理幅度，可以减少层次；缩小管理幅度，则会增加管理层次。
设置管理组织机构时，应尽量减少层次，因为层次增加，一般要增加行政管理的开支，延缓信息传递的速度，也容易产生信息的失真现象，客观上助长了官僚主义。管理层次与幅度的确定需视企业的规模与领导者的能力等情况而定。一般是高层管理幅度较小，为4～8人，基层的管理幅度可达4～30人。
(3)责任与权力要对等
要明确各层次的机构与人员的管理职责，又要赋予完成这一职责所不可缺少的管理权限。责权要对等，如果有权无责，会助长瞎指挥乱拍板、滥用权力；有责无权或权力太小，会束缚管理人员的积极性和创造性，难以负起应有的责任。
(4)要合理分工和密切协作
机构要根据职能分系统横向的分工设置，便于积累经验和实施业务的专业化。还要对上下级各层次之间进行合理分工，对一些经常反复出现的、责权明确的业务应由下级机构去处理，而对例外与特殊事件，才由上级亲自处理。
责权既以分工以提高效率，又需要加强协作配合。上下级之间有命令、指挥与服从的关系，但在决策不作出前又要强调广泛吸收下级参与以及上下级之间的协商对话。同级职能机构之间应强调横向联系、密切协作。这既需要在机构设置时处理好专业化与综合化的关系，又需要在职能人员中树立提高业务水平的同时，加强合作意识的培养。
(5)集权与分权相结合
管理就是要假他人之手完成预定的目标和任务，各级管理组织机构之间就有一个集权与分权的关系。一般，凡是关系到企业全局的问题要集中于高层，以保证生产经营活动的统一性。又要通过授权，使中层或基层单位都有一定的管理职责和相应的权限。集权与分权的程度与企业的特点相适应，不应强求统一，即使同一企业在不同发展时期，也需按企业的目标、任务和情况的变动，灵活地作出调整。
3．管理组织机构的形式
各个企业具体情况不同，管理组织机构的形式也各异，但有四种基本的组织形式可供选择，即直线制、职能制、直线职能制和矩阵组织形式。
(1)直线制
直线制结构双称纯等级制结构。在企业发展的早期，技术相对简单，企业规模不大，企业内部的管理技术亦不复杂，直线制成为组织结构的基本形态。
直线制的显着特点是严格的金字塔型权力结构，每个人只有一个上级，下级对上级负责。这种直线制与当时的技术水平低、内部分工简单以及技术进步与市场变化慢相适应。但是，随着市场的扩大，技术的进步，企业内部分工需要进一步变细，而且随着企业规模的扩大，权力的绝对集中不但使下属人员的积极性和主动性受到抑制，而且高层与低层间的信息、指令、汇报关系日益繁琐，企业的组织结构对技术变革和环境变动表现出明显的不适应，由此孕育着职能制组织的产生。
(2)直线职能制
随着技术的发展和市场的扩大，企业的内部管理日趋复杂，企业一方面要加强企业内部专业分工与协作以降低生产成本，另一方面则需在内部职能上适应市场需求的变化，这种合理化的追求促使企业在投入品购买、生产过程和销售方法上进行创新和改良，由此导致了职能制的诞生和发展。
职能制较之直线制的创新之处是它创设了专门的职能部门，企业内部的各职能部门，如采购、生产、销售、财务等部门都各自承担单一的职能，企业通过这种组织结构来保证内部职能与外部环境的适应。在本章前面提到过的福特创造的流水线作业方式，是工艺创新与职能制组织创新的典范例证，一些西方学者认为，这一生产组织的创新给汽车工业带来的成功可与汽车工业给整个经济带来的成功相媲美。
(3)事业部制
在大规模生产和分配成为19世纪末和20世纪初技术和市场发展的必然结果时，职能型组织较好地解决了当时扩大了的企业内部多重繁杂的生产经营责任和权利。然而，面临新的技术变革和市场变动，绝大多数企业都已在一些产品系列上实现了专业化，这意味着企业的进一步发展只能主要通过开发新产品——即产品的多样化才有可能实现。因此，到第二次世界大战结束，各个企业都已开始通过新产品来开发新市场。但是，由于企业已有的组织结构是以职能为中心来设置的，因而它开发出来的新产品都是同类型和产品，即是一个产品系列。企业为了进一步扩展产品类型和拓展市场，与直线职能制结构发生了矛盾，因为各种产品系列如果相差太大，就会使企业领导层难以利用已有组织结构协调不同的产品的职能活动，这是由于不同的产品市场有时会出现极不相同的发展，并在生产工艺和原材料配置上产生越来越大差异。这个问题只有在企业为每一个重要的产品系列都建立一个独立部门的情况下，才能得到很好的解决，否则就会阻碍企业的技术创新，进而阻碍企业的发展。
另一方面，随着企业业务范围和类型的扩大，职能制的内部缺陷日益突出，这是因为职能制虽然进行了职能分工，但金字塔型的等级权力结构依然十分显着，责、权、利关系随企业规模扩大而愈益模糊，企业底层和高层的信息交流愈发困难，过分强调的部门化造成狭隘的“部门主义”，内部的摩擦与冲突加剧，整体目标共识度下降。因此，企业需要有一种新的责、权、利关系认同结构。
正是在上述背景下，一种分权化的组织结构产生了，这就是事业部制。事业部制是在职能制基础上的重大创新，它的显着特征是按不同的产品和(或)市场对象将整个企业划分为若干子部门，相应权利下放给这些子部门，每个子部门内部建有自己的直线职能部门，整个企业实行总部领导下的部门负责制。
事业部制在通用汽车公司首先应用，它顺应了汽车市场扩大后产生的产品差别化需求，调动了各分部的积极性和创造性，赋予它们充分的自主权，大大促进了以产品创新为主的技术创新速率，终于超过福特公司而成为汽车产业的“大哥大”。
由于当时许多大型企业都出现了职能制的类似问题，所以事业部制扩散很快，迅速成为发达国家企业组织的“流行结构”。
以杜邦公司为例，它在第一次世界大战期间得到很大发展，并逐步走向多样化经营。杜邦通过收买兼并使公司规模迅速膨胀，而组织结构仍然保留了原有的职能制，致使内部管理混乱，常常遭致严重亏损，尤其是1920年夏到1922年春，市场需求下降出现存货危机，在这种形势下，杜邦公司也进行了事业部制改革。当时主要按产品种类设立分部，各分部独立核算，分公司经理可自主地统管所属的采购、生产、销售和研究与开发。采用事业部制使杜邦公司很快焕发了活力，20年代建立了美国第一个人造丝工厂，后来又控制了赛璐珞生产的75－100%，而且垄断了合成氨生产。到了60年代，它又控制了合成橡胶、尿素、乙烯、尼龙、的确凉、塑料等产品市场。与此同时，杜邦公司完成了一系列重大技术创新，对公司的发展发挥了举足轻重的作用。
(4)权变制与矩阵结构
第二次大战以后，技术变革速度明显加快，市场竞争也日趋激烈，加速企业技术创新和提高应变能力成为组织创新的主导倾向，由此产生和发展了权变制组织结构。权变制包括矩阵结构、项目(产品)小组结构等等，其中矩阵结构是发展较早的常用结构。矩阵组织的根源可以追溯到第二次大战后美国在军事和宇航领域发展起来的项目管理的概念。约在1959的前后开始在工业企业中普及开来。我国南通汽车运输实业集团公司从1987年起也成功地推行了矩阵结构变革，该公司负责人胡鸿飞在其所着《管理新论》中曾有详细介绍。
典型的矩阵组织是把一个项目或产品为中心任务的横向直线型组织与传统的以职能为中心的直线型组织实行交汇，它打破了“一人只能有一个上级”的传统组织原则，实行双元权责结构(参见图1．2．5－1)
图1．2．5－1 矩阵组织结构示意图
考虑到我国的大多数企业对矩阵结构可能比较陌生，故对其运作特征稍作描述：
设想一位产品经理受托要对一种已投放到市场上的产品进行更新设计。首先、产品经理要通过深入研究分析来估计该产品的可能销售额、市场份额和可实现的利润。为了能够对该产品定出一个基本战略，他就必须通过企业管理人员、市场研究人员和销售经理的帮助，对产品的现有状况和更新后的未来状况进行详细研讨，然后可以草拟出一个原则性的设想和计划。在取得企业领导层同意后，他就要同研究与开发部门联系，向它们阐明产品设计中需加考虑的市场需求、市场趋势、产品目标和他本人的其他意见。在对产品的设计样品作出最后决策之前，产品经理还要组织产品的市场测验。在这个接受市场测验的期间内，产品经理还需主要承担信息交流的任务，他需要市场研究人员提供产品性能与价格是否符合市场需求的分析意见，若不符合，可能需要研究开发部门重新设计；若与市场需求符合，产品经理还须通过广告和销售部门进行广告宣传和促销活动，负责对销售人员进行培训，使他们充分了解新产品性能，然后再把产品公开投放市场。而且即使在产品投放市场之后，他还必须与企业各职能部门保持联系，对该产品的生产经营问题进行有效控制。
矩阵组织为企业提供了更大灵活性。为了完成复杂的和很少能够预知的任务，在有关各方面专家之间建立密切联系是十分必要的，矩阵组织通过建立产品或项目的有关信息流而与具有各类专业知识的人员紧密合作，不仅使企业能够有效协调，而且还能及时发现问题并予以解决。
矩阵组织也提高了企业的长期应变能力并集中体现在提高创新能力上。产品(项目)经理与职能部门经理对一项产品(项目)任务具有重叠权限的情况往往会对创新行为产生积极影响。由于没有谁能对产品(项目)任务拥有完全权限，有可能会对任务的解决方式等产生不同意见，然而，通过这种“有目的争执”，有助于推动寻找、学习和信息沟通过程，从而又能够促进新方法和新思想的形成，对创新的意念起到激励作用。
迄今为止的大量研究表明，在矩阵组织中，进行产品创新和工艺创新所关联的销售、生产和研究开发部门得以密切合作，各部门的专业知识能够很好交流，从而有效地促进了技术创新活动。
(5)创新项目小组
我们从前面所论述过的组织结构变革，即由直线制向直线职能制、事业部制和矩阵结构的演变历程中，看到的是一种由集权向分权演化的图像，这种分权化的主导趋势反映了促进技术创新增强组织适应能力的内在要求，是组织适应经济环境变动的创新选择的结果。
然而，上述组织结构演变尽管表现出了明显的分权化倾向，但是它们仍然都具有直线权力特征，即使在分权最为明显、灵活性最大的矩阵结构中，仍然是以产品(项目)经理的横向直线权力与职能部门经理的纵向直线权力为基础的，因此，在企业谋求组织的更多弹性和更高创新效率的推动下，一种以项目小组为中心的组织结构在企业内部得以产生和发展，尤其是以实现技术创新为己任的创新项目小组的卓越表现，标志着技术与组织交融变革的新进展。
小组结构与以往组织结构的显着不同表现在两个方面，一是它进一步淡化了纵向和横向的直线权力制；二是把由个别人承担的决策权限变为由小组成员共同承担，因此，小组结构是组织的进一步分权化。这种把有关任务的承担者组合为一个“部门”－小组的作法，即可减少由纵向信息交流所产生的等级影响，又可减少因横向信息交流所产生的在企业各部门之间的利益矛盾。
小组由完成任务所需要的各方面专家人员所组成，小组内部实现进一步的决策分权化，所有小组成员都参与小组的各种决策，共同确立小组的工作目标。在小组内部，不再存在传统意义上的上下级关系，小组的领导仅被视作一种管理职能，就像小组内的其他成员各司其专业职能一样，它与其他职能纯粹是一种协作关系，处于同等的地位，这就排除了小组成员在等级与权力上的差别。
小组结构的上述特点，使小组成员对实现小组目标负有共同责任，这样，整个组织以较高的透明度而显示出特色，所有成员都有与任务相适应的信息分工，并由此可以形成有明确目的的延伸至企业内外的信息交流网络。
在一定意义上，小组更接近于“自由人的联合体”，小组成员更易具有认同感、归属感和成就感，具有更多的自由意志(自由意志是创新之母)，因而更能发挥每个小组成员的潜在能力，对提高创新效率产生了强大推动力。
华越公司是这方面的一个成功例子。华越公司是我国一家生产集成电路的中型企业，论技术基础的设备工艺条件，它都远不如国内的一些同行大企业。华越公司数年前为了加强新产品开发，提高市场竞争力，建立了产品创新的小组结构，每个产品项目小组都是由研究与开发人员、市场分析人员、生产人员和销售人员组成，小组成员共同确定一项新产品的开发目标后，按照所议方案，分别承担各自的主要任务，但又保持密切合作。如在新产品试产时，不仅生产人员在生产现场，而且设计人员也在现场，如果发现产品有问题，生产人员与研究开发人员共同研究分析问题是出在设计上还是出在工艺上，通过这种合作，双方不但都向对方学习了有用知识，而且消除了其他组织结构中常有的职能部门相互扯皮推诿现象，能够及时提出解决问题的对策来。华越公司的创新小组成员士气高昂，尽管他们的奖金和工资收入都不高(低于同行大企业的)，但这些小组平均20天左右就能向市场推出一种适销对路新产品，创新速率之快、效率之高都为国内同业者之首，华越公司也凭此一连数年保持销售额增长率、市场占有率增长率、利润增长率之冠。