技术同企业战略的关系

出处：按学科分类—工业技术 企业管理出版社《工程师手册》第459页（15883字）

任何一个企业都要使用技术，任何一个企业都是一个多种技术有机组合的技术体系。企业与技术具有不解之缘。虽然技术发展的历史远较企业发展的历史久远，但企业的出现与发展，在一定意义上是技术变革的产物。

技术变革是驱动企业发展的一种根本性力量，而技术变革又是技术创新的结晶。倘若追溯一下那些成功企业的发展历史，我们不难发现，这些企业的成功绝大部分都和某种重要的技术创新有关。

1．企业战略的含义

企业战略是以企业的生存发展作为起点和归宿，进而确定企业的基本目标和实现目标的途径与方法，并对企业所能拥有的资源进行分配和调整的决策行动。

对于企业而言，企业战略的重要性似乎是不言自明的，然而，时下的许多企业似乎更加关注短期决策，决策的动机是应付眼下的事务而不是追求那些将来才能得到的结果。这些企业之所以把它们关注的焦点集中在当前而不是未来，或者是因为它们觉得未来是捉摸不定的，难以有效把握；或者是因为它们面对市场竞争的日常压力和企业内部的种种问题，遵循某种“首先得活着，然后才能去想如何活得更好”的思维逻辑。事实上，一个企业不论是自觉还是不自觉，都在执行某种战略：自觉主动的战略或任其自流的战略。明确主动的战略是与企业的成长过程紧密相联的，它要保证各职能部门在政策上和行动上与企业共同目标相协调，并受共同目标的指导，保证企业资源的有效配置与调整。

当今的企业，正处于技术变革和社会变革都在加速进行的时期，技术、经济与社会因素的变动都对企业的活动产生巨大的影响，这些因素变动集中体现在以下几个方面：

(1)技术变革的速度明显加快，新技术层出不穷，强烈地冲击着企业的现有技术结构。

(2)产品的需求结构变化迅速，需求的多样化和个性化日益成为时代的主旋律。

(3)市场竞争的日益加剧，其范围也越来越超出一国的疆界而波及全球。

(4)产品的生命周期几乎毫无例外地都趋向于变得较短，谁也不能指望“几十年一贯制”的老产品能够保企业终身。

(5)产业的兴衰交替加速进行，看不到这点并及时做出调整的企业可能正处于一种浑然不觉的危机之中。

上述因素的种种变化，都使我们的企业不能漠然视之，泰然处之，都在时刻提醒企业管理者们应该关注企业长期生存发展的战略问题：我的企业正处于一种什么样的变动环境之中?我所处的产业地位将会如何演变?竞争胜败的因素有哪些?如何能在未来竞争中立于不败之地?我的企业应该进行怎样的经营变革?

企业战略是决定企业未来前途的决策，这种决策要求企业承受风险。虽然一个企业可能厌恶风险，但风险与机遇并存，不想承受任何风险的企业是根本不能生存的，何况，研究制订战略的目的正在于使企业避免遭受巨大损失甚至不能生存的危险。

企业战略的制订过程是创造性地提出问题和解决问题的过程，是向未来挑战、主动适应未来环境变化过程，危机感、使命感和变革意识是战略启动的动力，丰富的创造性是战略成功的保证。作为一位企业家，应是善于审时度势、多谋善断、充满创新精神的人，他的创造性应主要用于战略目的而不是日常管理，只有这样他才是企业的主要财富。

2．两类常见的企业战略：成本优势和差别化

在一种竞争生存的环境中，一个企业在战略上不论是采取进攻性姿态还是采取防卫性姿态，从其战略手段的具体内容上看，常见的基本战略类型有两种，它们分别是成本优势战略和产品(服务)差别化战略。

成本优势战略的核心思想是以低成本取得优势地位。该战略要求企业遵循低成本的基本目标，通过建立具有规模经济性的生产设施，采用一系列为成本优势目标服务的财务管理和成本控制方法，最大限度地减少订货、生产、推销、服务及管理方面的成本费用，以使产品成本低于竞争者。

具有成本优势的企业不但能使企业在激烈竞争中受到保护，而且也能够获得高于产业内平均利润水平的收益。一个具有成本优势的企业，对同行竞争者和新进入者及潜在进入者的威胁，对买方压价与供方提价的压力，对生产替代品的“替代竞争”者的挑战，都较易处于一个相对有利的位置：一个具有很低成本的企业，当别的企业在价格竞争中已失去利润时，它仍然可能获有利润；当处于强大地位的买方尽力压低价格时，它也至多能把价格压到成本最低企业可以接受的水平上，具有最低成本的企业能够在这种压力中保卫自己；低成本也抵御着供方的压力，因为低成本者面对投入品的涨价具有较强的忍耐性和相机选择性；成本优势、特别是与规模经济与学习曲线并存的成本优势，为潜在竞争者树起了一道厚实的进入屏障：成本优势者，对替代品竞争也同样具有较大的价格竞争余地。

一般地说，企业为了获得成本优势，通常需要占有较大的市场份额，以便能够建立大批量生产系统和较宽的系列产品线，从而降低单位产品的固定成本；需要同原材料供应方和主要用户建立良好关系，以便能够降低原材料等变动成本费用和销售费用；可能需要有很高的资本投资和工艺开发投资，以便能够维持住这种成本优势地位。

差别化战略的精髓是产品和服务的独特性。这些独特性体现在技术特征、功能特性、产品质量、商业网络、名牌形象、企业声誉等诸方面。

对于生产性企业来说，差别化战略的核心是产品差别化。前面介绍过的以雄厚的研究开发力量为后盾，不断推出设计新、功能新的产品的索尼公司和本田公司，就是一贯推行产品差别化战略的企业典型。

服务差别化一般致力于向顾客提供及时周到的服务，在竞争者中独树一帜。如通过完善商业网络和流通体制，建立起提供高质量服务的组织，以及在交货期、货款支付方式、售后服务等方面提供比竞争者更为优越的条件等。实行差别化战略的企业并不意味着可以对成本掉以轻心，但成本优势不是这类企业的根本追求。

差别化战略是最富于进取性的战略。能够成功实现差别化战略的企业，可以使其处于一种极为有利的竞争位置上：差别化战略可以利用顾客对名牌产品的依赖和追求，使产品价格及其利润高于一般化商品的生产厂家；使竞争者在“独一无二”的产品和服务面前无法与之匹敌；使潜在竞争者面对高水准产品和消费者崇尚的壁垒而难以进入竞争；差别化也是对付买方施压武器，因为差别化越显着，客户越会由于缺乏选择余地而缺乏价格敏感性(即需求的价格弹性低)。

一般而言，差别化战略与成本优势战略难以兼而有之。在推行差别化战略中通常伴随高成本，如大量的研究开发、高质量的原材料、高水准的服务、先进的设备和设施，这些都免不了以成本上升为代价，只有当某些重大技术创新出现后，才有可能同时兼有差别化和低成本。

实施某种特定战略，除了期望它所能带来的收益外，还应预见到它所包含的风险。

低成本的战略优势通常来自规模经济性和学习曲线，而在某些条件变动后，这些优势来源又会成为风险所在。

规模经济性是指产品的单位成本随着总产量的增加而下降的经济性，这往往意味着企业要为设备现代化而大量投资，要建立大批量的生产体系。学习曲线亦称经验曲线，是指企业员工通过“干中学”和“用中学”积累了经验，这些经验有助于降低产品单位成本。产品成本随经验增长而下降的过程在产品导入期特别显着，然后是递减下降过程。学习曲线与累计投资、累计产量、累计时间等因素有关——人们的经验随上述因素的累计总量增加而增加。

低成本战略的优势既然与规模经济和学习曲线有关，它也就对破坏这些优势来源的风险十分敏感。例如，一旦产品技术出现了重大创新，就有可能使以往积累的许多经验付诸东流，使过去的巨额投资作为沉没成本而无法收回，并由于原有资产的很高专用性所致成本上升的威胁，以及组织刚性而反应迟缓的危险。

差别化战略的风险通常来自于成本过高、需求变动和差别化维持能力下降。

一个实行差别化战略的企业，通常需要有很强的研究开发能力和大量的技术开发投资，要为维持高技术水准而及时进行生产性投资，要为获得商标及信誉而维持强大的营销能力和广告开发，这都意味着成本上升的可能，但差别化战略通常只能在一定价格范围内才能维持优势地位，一旦企业因种种原因成本过高，就有可能因其产品价格过高而失去买主。另外，消费者也会由于经验积累而降低对差别化的要求，竞争者的跟随模仿又有可能将差别化的程度降低，这对追求差别化的企业都是潜在的风险。

3．技术战略及其与企业战略的整合

技术战略是一个企业开发和应用技术的目标和途径，它是企业战略的基本组成部分。技术战略虽然只是企业整体战略的一个因素，然而由于技术变革是决定企业生存发展的最重要的驱动力量之一，技术战略也就往往构成企业战略的中坚，因此，它与企业战略的整合状况对企业战略的实现具有决定性意义。

技术战略作为企业战略的重要组成，在其制定过程中，既要保持它和企业战略的一致性，又要保持它的独特性。技术战略选择和企业战略选择之间的关系，不应是前者无条件服从后者的关系，而应是一个相互影响、相互协调的动态反馈关系。

技术战略选择必须包括以下四大方面的抉择或判断：技术开发的选择，技术引进的选择，技术地位的选择，技术发展轨道的选择。

(1)技术开发的选择。技术开发的选择就是对什么技术进行开发的选择。一个企业如果选择了技术开发，从开发的指导思想而言，要开发的技术应该是对企业整体战略贡献最大的技术，而且应该是开发成功率最大的技术。从技术开发的内容上而言，是应该进行产品技术开发，还是进行工艺技术开发，应该和企业所选择的特定企业战略保持一致。

关于产品开发和工艺开发的选择问题，许多企业可能存有一种不正确的认识：认为产品开发只与产品差别化战略有关，而工艺开发只与降低成本有关。事实上，产品开发和工艺开发都可能对促进差别战略或低成本战略发挥作用。例如，便于制造的产品造型的设计，简化原有产品结构的设计，剔除原产品无用功能或节约原料设计，以及使用新材料和改变原有产品的种类及组合等等，都是通过产品开发降低成本的例子；计算机辅助设计系统(CAD技术)的应用，数控加工中心的采用，以及诸如金属冶炼和化工的工艺技术变革对冶金产品和化工产品的多样化和差别化所曾起过的显赫作用，都是工艺变革促进差别化的例子。所以，对于一个特定的产品的开发方案或工艺开发方案而言，它对企业的特定战略能起何种和多大作用需作具体分析，不能一概而论，但有一点是肯定的：那种认为产品开发和工艺开发只分别对应于差别化战略和低成本战略的片面认识，对激发战略构思的创造性思维是有害的。

产品开发和工艺开发虽然都可能对不同的企业战略发挥作用，但是不同的企业战略所要求的产品开发和工艺开发方案的目标不同，这些不同的目标追求是选择何类开发方案的基本依据。

对于成本优势战略而言，产品开发的目的是要努力降低材料消耗，方便生产，容易制造加工，减少后勤支持，产品更易检测和维修等等，总之是要千方百计地通过产品开发降低成本。而工艺开发的目的，则是改进学习曲线，寻求减少劳动投入、物料投入和物料储备的方法，或者是为促进生产的集约化和规模经济性，开发新工艺流程、配方和工艺装备等。

对于差别化战略而言，产品开发的目的是要提高产品质量，增加功能和特色，降低老产品转向新产品的转换成本等。工艺开发的目的，则是便于更严格的质量管理，更可靠的过程控制，支持高品质产品的生产，同时要尽可能地降低成本。

一个企业是选择产品开发还是工艺开发，就要看谁能够为企业特定战略的实现作出更为持久的贡献，这既意味着技术变革的收益更多地超出技术变革的成本，也意味着要考虑更大的成功可能性。应当指出，企业在产品开发和工艺开发的选择上不一定就是两者只能择其一，尽管两者的权重在某一特定战略中，可能会有差异，但在技术开发中须同时进行两类开发的情况也绝不鲜见。

企业活动所涉及的技术不是一种，任何企业都是一个包含多种技术分支的技术系统。因此，在酝酿技术开发方案的时候，应该尽可能地彻底审视企业产品价值链中的各种技术，集中力量开发那些对产品价值影响大，具有改进余地的技术。这就是要求企业摈弃思维惰性，不能总是以为企业的现有技术都是成熟技术而无改进的余地。微电子技术、信息技术、控制技术、新材料技术等的迅猛发展为各种新的技术结合提供了广泛可能性，并对许多产业和企业的发展已经产生或正在产生深刻影响。

开发技术的选择不应仅仅着眼于那些能够产生重大突破的根本性创新上。重大的根本性创新的成功固然会为企业带来重大利益，但它也往往同巨大的风险伴随，当它涉及新的多种科学原理和技术原理的时候就更是如此，因为这通常意味着在研究－设计－试制－生产－营销的创新过程主链条中的更多的不确定性，意味着很高的研究开发能力和大量的科技开发投入，这对我国技术水平普遍不高的大多数企业来说恐拍是难以具备足够能力和承担失败后果的。相反，对那些难度不大的若干技术予以适当的改进，往往会给企业带来可观收益，这种渐进性变革不但可以取得累积效益，而且通过技术积累，可以减少开发风险。

(2)技术引进的选择。技术的另外一种重要来源是技术引进(购买)。技术引进的大量成功实例表明，技术引进是改变企业落后技术状况的“短程线”，许多企业正是通过技术引进，保证了企业战略的成功。

同自行研究开发相比，企业选择引进技术，至少应该能够体现以下三个方面的部分或全部优势：

①节省时间。在企业活动所需的各种资源当中，时间乃是具有根本意义的稀缺资源。时间关系到企业的安危，关系到企业战略的成功与失败。通过技术引进，可以节省技术的研究开发时间，从而缩短了弥补技术差距的时间或获得技术领先地位的时间。据日本电通公司编写的《广告概论》估计，日本企业从1950年到1971年掌握引进的9870项甲种技术(用外汇支付且时间超过一年的引进项目)所花的时间，大约相当于自己从头搞起所需时间的1／5，从而促进了日本企业在世界上的迅速崛起。

②节省费用。一项技术从研究开始到正式使用通常还要经历设计、试制、试验、制造等各个阶段，其后还要不断改进完善，其间所发生的研究费用、设计费用、仪器费用、材料费用、设备费用、实验费用、试生产费用和人工费用等，往往加总数额很大，而技术引进费用常可低于上述自行开发费用。如日本企业在五六十年代引进技术及消化吸收、推广应用的总费用约为60亿美元，而发明这些技术的研究开发的直接费用和间接费用约达1800—2000亿美元。

③减少风险。企业一般是厌恶风险的。技术引进较之自行开发的风险小，特别是成熟技术的引进，风险相对更小，这是影响技术选择的另一重要因素。例如，对丹麦、芬兰、挪威、瑞典4个北欧国家的企业的调查表明，北欧企业把风险视为阻碍技术创新(即技术开发)的最大障碍，如表3．2．1－1所示。

表3．2．1－1 北欧4国企业技术创新障碍调查

技术引进包括“硬件”引进和“软件”引进。这里所谓的硬件技术是指有形的技术实体，如成套设备、单套设备、生产线和零部件等；软件技术是指技术专利、技术诀窍、技术数据等。硬件引进要以快速地形成生产能力，迅速地生产出产品，但引进方在购买硬件的交易中得不到技术专利和专有技术。软件引进不能直接形成生产能力，往往需要同本企业的已有技术相衔接，并与本国设备或制造能力相匹配。国内外的经验表明，硬件引进特别是成套设备的引进固然有比较安全快捷之利，但它不仅需要花费巨额费用，而且不利于培养自己的研究开发能力，不利于自己的技术积累。从长远看，我国企业在总体上应由以往的硬件引进为主的方式逐步过渡到“软硬结合”和“以软为主”。

技术引进是实现企业长期战略的手段。因此，企业不应满足于技术引进的短期效应，而应能够促进企业技术发展战略的实现，以便更好地服务于企业战略。这就需要在技术引进基础上，考虑它的消化、吸收和再创新。从技术引进到自主创新一般可分为5个阶段：第一是操作阶段；第二是维护阶段；第三是修理阶段；第四是模仿阶段，包括完全模仿、局部改良和综合改良；第五是自主创新阶段。许多企业的经验表明，能够达到模仿阶段是极其重要的，它表明企业已经具备了技术模仿的6个前提：技术积累、材料和能源、机器设备、人员素质、管理以及市场。在模仿过程中往往会出现改良，从小的改良到局部改良再到综合改良，知识积累到一定程度就会为自主创新准备条件。日本企业在70年代用于引进技术的消化、吸收、创新上的费用比50年代增加73倍，而同期的技术引进费用增加了14倍。1976年全年的技术引进费用与消化创新费用之比为1：7。据日本科技厅统计，在1950年至1966年间，日本1500家公司中有83%的公司对引进技术进行了程度不同的消化创新工作。重视引进技术，特别是软件技术，重视引进技术的消化、吸收及再创新，这是许多日本企业迅速处于世界领先地位的重要原因。

影响技术选择的另一个重要方面是技术演变的连续与否问题，这关系到选择什么技术，即技术方向的选择。这个问题与产品生命周期理论关系密切，按照该理论的说法，在一项基本创新之初，产品设计处于易变状态，产品设计不定型，产品品种多样化，其基本目的是改进产品性能而不是降低产品成本，产品创新是技术创新的主导方面。一项成功的产品创新经历最初的流动阶段、过渡阶段之后，最终会产生一种“主导设计”，产品设计趋于稳定。此后，对自动化生产方式的需要日益增加，为了降低成本而进行的工艺创新便成为技术创新的主导方面。最后，两类创新都开始慢了下来，开发投资日趋减少。这一理论模型包含了对创新与否、创新类型、创新时机、技术方向等一系列重要抉择的基本含义：如果是在主导设计之前阶段，应重点在产品创新上下功夫；若在主导设计之后，应把创新重点放在渐进式创新特别是工艺创新上；而在技术寿命末期，应该等待或者是在新的技术方向上进行创新。

尽管这一理论模型具有很好的启示意义，但它并未具体指明不同产业技术的具体生命周期特征。事实上，有的产业技术虽然经历了很长时间的渐进性创新但却依然活跃，技术创新活动具有很长的连续性，而有的产业技术发展却出现不连续性。当技术创新更多地来自产业内部时，技术演变的连续性强，因为这和产业同内部的原有知识积累有关；当技术创新更多地来自产业外部，特别是主导技术也来自产业外部的情况下，技术创新的不连续性会很容易增强，因为外部技术与产业内部的原有技术不在同一技术轨道上，外部技术开发者的知识体系与产业内原有知识体系的相关性可能很小。飞机制造业的技术大多是自己开发的，它们的技术创新活动至今还一直不间断地进行着，而铅字印刷技术却被“外来”的激光照排技术所取代，就是上述说明的两个例证。

技术非连续性为企业相对竞争地位改变提供了最好的机遇，它可以使原先具有优势地位的企业将优势化为乌有。因此，正确认识和判断企业所在产业的技术演变的连续性状况，对于技术选择具有重要意义。

(3)技术地位的选择。影响技术战略设立的第二大方面是技术地位的选择，即企业是要追求技术领先地位还是要处于技术跟随地位。

技术领先的含义比较清楚，那就是企业通过率先创新而在竞争对手当中处于技术的“排头兵”地位。因此，尽管一个企业需要使用多种分支技术，但在重要技术上具有优势的领先者只能是少数，那些不具有技术领先地位的企业都是技术跟随着，它们通常是企业的大多数。

具有明确战略的企业，不论是采用技术领先战略还是采用技术跟随战略，它们都是一种主动的战略，两者的差异仅是追求领先和情愿跟随的选择问题，不论是技术领先、还是技术跟随，都有可能用于支持企业基本战略。

对于成本优势的企业战略来说，采用技术领先战略的目的是要通过重要的产品创新和(或)工艺创新，降低产品设计、制造成本，创造完成企业价值活动的低成本方法，以成为降低学习曲线的首家企业。采用技术跟随战略的目的是通过学习领先者的经验，通过模仿、回避初始研究开发费用，少走弯路，避免开创者的失败风险和损失，以达到降低成本的基本目标。

对于差别化战略而言，采用技术领先战略的目的是要开发出提高附加价值的独特产品，以及从事提高产品附加值的其他创新。采用技术跟随战略的目的是通过学习领先者的经验，迅速达到或接近领先者的技术水平，并利用市场和其他经营资源优势，使产品特性和服务系统更适合买主需要。

既然技术领先和技术追随都可以支持企业的不同战略，那又是什么因素在决定一个企业应该作为技术领先者或技术追随者呢?基本的决定因素有4个：企业核心能力、率先创新优势、率先创新劣势和技术领先的持久性，这4个因素相互影响并决定了技术战略的权衡选择。

①企业核心能力。企业核心能力是识别并提供竞争优势的知识集，它对企业能否及时发现创新机会并获得创新成功具有决定性意义。

作为企业核心能力的知识集包括4个相互关联的子集，它们分别是知识和技能、技术体系、管理体系、价值观念与行为规范。

体现在企业员工身上的知识和技能是最常提到的构成核心能力的要素，它包含了企业特有的知识与技能状况，包含了对科学和技术的理解力。此要素与新技术开发具有最明显的相关性。

技术体系指经过多年的积累与选择，经过编纂整理建立起来的技术知识系统。例如物质生产系统和信息系统都属于这类系统，它们通常体现为方法、程序和信息。

管理体系指正式的或非正式的使用知识和创造知识的控制系统。例如监督与激励、责任与权利、分权与集权、报告制度等。

价值观念与行为规范是融合于前三种要素之中的，它是企业文化的一种表现形式，它反映企业内部对于知识的内容和结构(如工程技术与营销技术，开发手段与专利知识)，获取知识的方法(如广泛授权与集权管理)的偏好和评价标准。

核心能力是制度化的产物，是企业历史中就有关事件不断决策的衍生物。体现在员工身上的技能和技术体系中的技术通常可以追溯到企业早期生产的产品上；随着企业员工在组织中的角色作用的演变以及对工作回报要求的变化，管理体系也随时间不断调整着；价值观念和行为规范则往往带有早期领导人的痕迹。构成核心能力的所有四要素都反映了企业基于历史的经验积累、行为与信念，核心能力于此有关的一个优点就在于它是特定企业的独特继承物，而不易被竞争者轻易模仿。

一个企业能否正确评价并培育自己的核心能力，是能否及时识别创新机会并提高创新成功概率的关键。例如在我国广为人知的卡西欧公司曾率先推出只有名片般大小的微型收音机，它之所以能把一台收音机放到一块芯片上的原理变成现实，是因为它具有特定核心能力，能够成功地把微型化技术诀窍、微处理机设计以及材料科学和超薄精密件等各种技术、技能集合成协调一致的知识流，正由于这种核心能力的存在与发展，它又将同样的知识应用到微型卡片式计算器、袖珍式液晶彩色电视机和数字式手表上。

核心能力的四要素对于不同企业具有不同的表现形式，所起的作用大小不尽相同，正确认识企业自身的核心能力中的优势所在，有助于企业在创新选择中扬长补短。如本田公司核心能力是在引擎和牵引动力系统的设计和制造上，依据这种核心能力，它把那些与设计不很密切的制造任务交给其他公司，而将其业务从最初的摩托车扩展到轿车、割草机和发动机行业上来，使这些发展都充分分享了其引擎和相关技术，开发出了世界一流产品。佳能公司的核心能力在光学镜片、成像技术上，而微处理机控制技能的适时应用与开发，使其成功步入复印机、激光打印机、照像机、成像扫描仪、传真机等20多个领域的市场。3M公司利用其在基质、涂层、粘合剂等方面的核心能力，成功地步入到不干胶带、磁带、胶片业、压力传感带和涂层研磨料等多种行业领域。上述实例表明，创新并不意味着凭空而来，它常常是企业核心能力的合乎逻辑的延伸和发展。

②率先创新优势。一个企业倘若率先创新而能够实现领先者优势，技术领先选择就是一种正确选择。

率先创新的优势通常主要来自信誉优势、法规优势、专有学习曲线优势、利润优势和经营资源优势。

信誉优势。率先创新成功的企业，如果能够为消费者提供独特产品和优良服务，与消费者建立起忠实可靠的信用关系，加上广告宣传和其他宣传媒介，就可以建立起开创者的形象和领先者的信誉，这种信誉是潜在竞争者的进入壁垒，从而有助于领先者获得长期形象利益。

法规优势。率先创新者可以通过专利保护自己的利益，可以得到政府为鼓励创新而施行的政策优惠(如我国的新产品减免税优惠和低息科技开发贷款优惠)及政府推广重点科技成果的种种利益。率先创新者可以先行确定技术标准并迫使后来者采用，从而力图把后来者的技术置于自己的轨道上。

专有学习曲线优势。如果率先创新能够产生一个波及竞争者的专有学习曲线，率先创新者就能借助它所创造的新学习曲线和率先降低学习曲线之利而获得成本优势或差别化优势。如果它能保持这种专有学习曲线和排他性(如可口可乐的秘密配方)，就能确立长久企业优势。

利润优势。率先创新者在某些情况下可以至少得到早期的高额利润，特别是当率先创新者能够迅速扩大市场需求的时候。

经营资源优势。率先创新者可以利用至少在早期缺乏有力竞争者的时机，在获取优越的经营资源方面取得优势，如可以挑选最有利的供应商，先行选择最佳地理位置，先行同重要买主建立良好关系等等。

③率先创新劣势。率先创新者虽然拥有现实的和潜在的领先者优势，但也存在现实的和潜在的率先创新劣势。这种劣势也是影响技术战略选择的重要因素。

率先创新者的劣势主要来自两个方面，一是来自创新成本；一是来自领先者优势赖以存在的条件变化所造成的损害。

创新成本。创新成本系指创新过程中所发生的一切成本。完整的创新过程中的成本包括研究开发、设计制造、产品营销的各种成本，如研究开发的各种资源投入，制造中的原材料、新型机器设备投入，培训和服务设施、开发市场及教育买主的投入等等。创新成本的构成可以因技术创新的不同有所不同，但率先创新者往往都要承受巨大的创新成本。

率先创新必须承担创新成本是为所有人都能理解的事实，而对率先创新者优势赖以存在的条件变化所造成的损害的可能性则复杂得多。

技术轨道的不确定性。技术轨道是指解决问题的活动，是在这些活动中已经存在和将要显露的技术轨迹，它表现特定的技术沿革和方向。例如，从本世纪30年代到70年代，有一条很明显的高分子化学的技术轨道，它源于本世纪20年代有关链状高分子化合物的结构和性质的研究，随后开发出了包括合成纤维和复合橡胶在内的全新材料。

从纯技术的观点来看，解决同一问题的可行技术可能有很多，那是什么东西决定着技术进化过程中的选择呢?总的说来，它是技术和需求互动作用的结果，技术决定了成功的可能性和成本，需求决定了技术变革的报酬，两者共同决定了某些技术得以发展，而另外一些技术则被淘汰。因此，任何一项成功的技术都具有一组满足需要的技术特性和服务特性。然而，潜在的技术轨道通常并未清晰地得以展现，它往往要通过各种创新活动进行识别和搜寻，而这些创新活动一般要经历流动阶段，过渡阶段和主导设计阶段。

对于产品创新而言，如果企业所从事的产品开发处于产品生命周期的起初导入期，创新就处于流动阶段，此时的创新思想来源可能很多，往往有数家企业按不同的技术路线进行产品设计，产品的市场前景还很模糊，多种可能技术的不确定性与市场需求不确定性，都使技术轨道难以确认，从而使流动阶段的创新具有较大不确定性，都使技术轨道难以确认，从而使流动阶段的创新具有较大不确定性。随着创新者知识的积累和产品用户对产品认识的增加，产品创新进入过渡阶段。随后技术选择的不确定性不断下降，创新进入主导设计阶段。所谓主导设计，是指被市场认可的且具排他性的设计。到了这个阶段，原先潜在的技术轨道才被揭开了面纱，展示出它的庐山真面目。使其后的过程创新不再承担很高的创新成本。

跟随者的模仿。如果跟随者有能力以比创新成本更低的成本模仿率先创新者，率先创新者就会处于一个不利的位置。特别是一些实力雄厚的企业，常先静观那些开辟新产品的率先创新者在前面探路，然后再瞅准时机猛冲上去。当然，如果跟随者承担的模仿成本和适应新技术的转换成本太高，或者模仿长期处于学习曲线上的不利位置，率先创新就会保有优势。

④技术领先的持久性。影响率先创新或跟随创新选择的第四个重要因素是技术领先持久性。倘若率先创新者一度取得过技术领先地位而又很快地丧失掉，率先创新者就会处于困难境地。因此，率先创新者只有能够保持持久的技术领先地位，或者领先的时间长度至少能够使企业实现最低期望的战略收益，率先创新才是合适的。

如果技术领先使其技术具有不可复制性或能保持后续创新的高速率，技术领先的地位就可长期维持。不可复制性使模仿者无法完全模仿，后续创新很快的企业可使技术领先得以持久。

不可复制性。不可复制性的强弱首先与技术来源有关，即它是企业自行开发的还是来自企业外部。一般而言，当技术主要是来自外部(如供应商或用户)时，保持技术的领先地位就会更困难些。因为其他企业也可以获得这些技术，为了维持技术领先地位，或者需要在外部技术的基础上进一步创新，或者同外部技术拥有者结成同盟或排他性安排(如买断)。技术的不可复制性的强弱还取决于技术的专有性，技术的专有性越强，具有独特性的专有技术越多，技术的不可复制也就越强。技术的专有性并不完全取决于专利保护。一项技术，越是具有难观测性和难解析性，其专有性也就越强。因此，技术的专有性与技术的形态有关，越是不易被直接观测的技术(如独特工艺)，越是无形的技术(如诀窍)，就越有助于加强技术的专有性。

后续创新速率。特别是在创新的扩散速度较高的情况下，一个企业的技术领先地位的维持还与能否快速进行后续创新有关。在新产品基本创新完成之后，能否快速进行各种渐进性的产品创新和工艺创新，对企业能否占据领先地位往往具有决定性意义。这种渐进性创新一般具有良好的规模经济性，因为这个时期的市场需求扩大，可以采用大批量的生产体制，从而大大降低了单位产品中的技术开发成本。而在基本创新阶段，由于市场前景的模糊性或容量小，单位产品中的技术开发成本就会很高，这也就是为什么许多日本企业从美国或西欧引进基本技术后，随之进行产品创新和工艺创新并很快成为技术领先者的重要原因。

(4)技术发展轨道的选择。在确定了技术开发的选择和技术地位的选择之后，下一步就要确定技术发展的轨道，即具体战略。轨道的选择要考虑下面4个因素：

①分析确认科学发展和产业内外正在发展着的技术变革潜力。如重要技术变革主要来自产业内部，则为渐进性的连续性的技术变革提供机会，此时的企业应当仔细分析现有的技术体系，确认它的薄弱环节或技术上的其他改进机会。如果重要技术变革主要来自产业外部，这些技术可能成为非连续性变化和破坏原有技术体系的根源，因此，企业必须考察是否存在可以应用的外部技术，应当特别关注信息技术、微电子技术、新材料技术的发展情况，因为这3个方面的技术正在对创造新技术或新旧技术结合产生革命性的影响。

②确认需要变革的关键技术。企业的技术变革不可能在其所用的所有技术上展开，变革的重点应放在对企业战略优势贡献最大的关键技术上，它或者有利于成本优势的形成，或者有利于差别化优势的形成，或者两者兼有。关键技术的确认，不仅仅是技术可能性的确认，而且是对企业需要和市场需求的确认，诸如节约或替代稀缺资源的需要，改进生产瓶颈环节的需要，改善生产工艺可靠性的需要，响应需求变化的需要等等，都和关键技术的确认相关。

③决定关键技术的获取方式。获取方式包括外部购买引进或引进技术开发。获取方式的决定依赖于诸如成本、时间、技术能力培育、可行性和风险等因素的考虑。

④评估企业技术能力和实施技术变革所需资源的调用能力。一个企业应当切实了解自己在技术能力和相关能力方面的优势与缺欠，对自己适应变革的能力作出切实评价，以便更好印证战略选择的适宜性。

上述思路不应被理解为直线型的战略制定的步骤，它们是战略制定中相互关联的重要方面。一旦这些方面都得到了连贯一致的确认，就可以在技术战略的内容上作出决定。它们分别是：对主要技术或关键技术方面是作技术领先者还是跟随者作出决定；对技术的变革与否作出决定；对技术变革的关键和方向作出决定；对技术的主要来源作出选择；按照技术开发项目对企业战略意义大小作出开发与否和先后次序的选择；对技术的转让与否、转让方式、条件及时机做出决定。这样，技术战略也就和企业发展战略一致起来，实现两者的整合。

4．技术与企业组织

技术是获取经济收益的知识总和，企业是谋取经济收益的组织，因此，有关企业组织的知识，亦是技术知识的组成部分。基于这种认识，我们这里不仅讨论狭义技术—产品技术和工艺技术—的变革同企业组织的关系，而且讨论企业组织的决策行为和绩效。我们以为．这种讨论对理解技术创新和组织创新的关系，对利用技术和组织两个车轮推动技术进步都是有意义的。

组织的基本问题是要依据它选定的基本目标，对组织内的各种构成因素及相互关系提出明确要求，并选择与之适宜的控制方式即组织结构。组织者在追求有效的组织结构的努力中，一般总会面临这样两个相悖问题：一方面，为了能使企业的各种活动得以顺利协调，就要力图对各种活动进行严格控制，这就要求组织结构具有稳定性；另一方面，过于严格的控制又会降低组织的适应能力和创新能力。因此，这种在组织结构的稳定性和适应性之间的两难选择，一直贯穿于组织结构变革的全部历史。

由产品创新和工艺创新所实现的技术变革是组织进行适应性变革的重要因素。从历史上看，伴随技术变革历程而出现的具有重大意义的组织结构变革，先后经历了直线制、直线职能制、事业部制、矩阵结构、小组中心结构等多种结构形态，组织结构的上述演变是对技术变革和市场环境变动的适应性变革。这些结构形态在现今的企业中还都可以见到，这不仅仅是由于历史的原因，也是由环境对组织结构的稳定性要求与应变能力要求的权衡选择的结果。